Seorang teman bertanya,
“kenapa jam di rumah mu tidak ada yang tepat waktu”?
Kalau diperhatikan memang demikian, Jam di ruang tamu ku lebih 30 menit, di ruang TV juga demikian sedangkan di ruang kamar tamu dan kamarku sendiri berbeda sekitar 1 jam. Walau demikian aku hafal dengan perbedaan waktu tersebut. Lalu seperti pertanyaan dari teman ku…”untuk apa itu dilakukan”??
Hmmm rasanya enak saja kalau tiba-tiba terbangun jam menunjukan pukul 05:30 pagi, dan aku tahu bahwa itu masih jam 04:30 pagi.. artinya masih ada waktu kurang lebih 1/2 jam untuk tidur kembali sebelum kemudian bangun untuk melaksanakan saat teduh. Atau ketika terburu-buru hendak pergi atau melakukan sesuatu begitu melihat jam di ruang keluarga masih menyisakan waktu 1/2 jam untuk mempersiapkan segala sesuatunya dan memastikan semuanya sudah siap.
Entahlah .bagiku mempunyai kelebihan waktu 1/2 jam sampai 1 jam menjadi suatu sumber harapan dimana saya masih berharap untuk tidur kembali atau bisa datang ke kantor ku tepat waktu walau jam di pergelangan tangan ku menunjukan hal yang sebaliknya.
Harapan…mungkin inilah yang membuat saya senang memajukan jam di rumah dan juga dipergelangan tangan ku untuk tidak tepat waktu
Harapan seringkali membangun mimpi seseorang, dengan harapan seseorang bisa melihat dunia dengan segala keindahannya..mensyukuri keberadaan dirinya dan merasa mampu untuk tetap bertahan.
Seorang penyair menyatakan bahwa harapan itu seperti sayap burung yang mampu membawa terbang dirinya ke alam bebas untuk bisa merasakan hidup yang sejatinya. Berbeda dengan orang-orang yang tidak mempunyai harapan, mereka akan berputus asa. Melihat dunia dari kegelapan, merasakan bahwa keberadaanya tak ada gunanya lagi sehingga banyak juga orang yang berputus asa akhirnya menyakiti diri mereka sendiri bahkan ada yang bisa untuk mengakhiri keberadaan dirinya sendiri.
Jangan heran kalau berkunjung ke rumah Pakde ku, di rumahnya ada 3 tangga kayu yang tergeletak di dalam garasi mobilnya. Padahal dengan kondisi rumah hanya satu lantai tanpa ada pohon besar, boleh di pertanyakan kegunaan tangga tsb.
Itupun yang kutanyakan pada Beliau, mengapa Pakde harus memiliki tangga kayu bahwa sampai 3 buah banyaknya.Pakde ku mengatakan bahwa kadang kala beliau melihat penjual tangga yang berkeliling komplek, mereka memikul tangga2 tersebut di pundaknya bahkan sampai 5 buah banyaknya. Bagaimana perasaan tukang tangga yang dengan susah payah memikul tangga tersebut berjalan berkilo-kilo dan berharap bahwa tangga2 akan terjual dan ternyata tidak satupun tangga yang terjual.
Beliau mengatakan bahwa tidak semata-mata dia membeli tangga untuk mendapatkan tangganya tapi lebih kepada memberikan harapan dan berbagi rezeki dengan si tukang tangga. Mungkin harga tangga dan keuntungan bagi tukang tangga tidaklah seberapa tapi harapan yang muncul dalam dirinyalah yang bisa membuat tukang tangga bertahan memikul dengan susah payah tangga2 yang berat di pundaknya dan menjajakan tangga tersebut dengan berjalan kaki berkilo-kilo.
Harapan seringkali membuat kita kuat dan mampun bertahan, tanpa harapan mungkin saja kita tidak akan dapat bertahan walau hanya sesaat.
Lalu harapan apa yang kau pegang hari ini???
Selasa, 26 Januari 2010
Senin, 25 Januari 2010
Pahlawan dari Itawaka
Komodor : LEONARDUS WILLEM JOHANES WATTIMENA
(Jakarta, 3 Juli 1927 - Jakarta, 18 April 1976) adalah seorang perwira dan penerbang AURI yang terkenal di era 1950-1960-an.
PENDIDIKAN
1. Sekolah Rakyat (1940)
2. SMA (1950)
3. Pendidikan Terbang Trans Ocean Airlines Oakland Airport (TALOA), California, Amerika Serikat (1950)
4. Pendidikan Instruktur di Royal Air Force (RAF), Inggris (1955)
KARIR
1. Penerbang Skadron 3 Lanud Halim Perdanakusuma (1952)
2. Pimpinan Armada Vampire Skadron Udara 11 Lanud Kemayoran (1957)
3. Instruktur Sekolah Penerbang Lanjutan (SPL) Kalijati (1958)
4. Wakil II Panglima Komando Mandala/Panglima AU Mandala (1958)
5. Panglima Komando Operasi AURI (1963)
6. Panglima Komando Pertahanan Udara (1966)
7. Anggota MPRS (1966)
8. Deputi Operasi Menteri/Panglima AU
9. Duta besar RI di Italia (1969)
10. Staf Ahli KSAU
PESWAT YANG PERNAH DITERBANGKAN
1. L-4J Piper Cub
2. P-51 Mustang
3. de Havilland DH-115 Vampire
4. MiG-17
5. MiG-21
OPERASI TEMPUR
1. Penumpasan Permesta (1958)
2. Perebutan Irian Barat (1962)
CIRI KHAS TIAP KALI TERBANG
1.4x roll kiri pas airborne
2.cruising pake climb power
3.pulang pake sepeda...
Leo Wattimena merupakan salah satu penerbang legendaris P-51D Mustang AURI, pesawat bermesin Packard Merlin V-1650-7 Piston V-12 Engine 1695 hp di tangan seorang Leo Wattimena bagaikan sebuah mainan!
Marsekal Muda (Purn) Leonardus Willem Johanes Wattimena lahir di Jakarta 3 Juli 1927. Ia adalah anak ke empat dari enam bersaudara pasangan dari (HL Wattimena dan UR) Wattimena. Ia bergabung dengan AURI pada usia 23 tahun di tahun 1950. Kemudian ia mendapat beasiswa sekolah terbang di TALOA Amerika Serikat, dan menjadi lulusan terbaik.
Fisik yang dimiliki seorang Leo Wattimena memang sangat ideal bagi seorang penerbang tempur : leher pendek, kekar, dan bertubuh gempal, dengan postur seperti ini biasanya tahan dan mampu berhadapan dengan gaya G yang tinggi.
Leo Wattimena sering melakukan hal-hal yang dianggap kelewat batas dengan P51D Mustangnya, tak heran, ia pun akhirnya banyak mendapat gelar, seperti "Penerbang Gila", "G-Maniac", atau "Pilot Luar Biasa"....
Banyak sekali atraksi "Ugal-Ugalan" yang sering di lakukan beliau, seperti melakukan Roll di ketinggian yang masih rendah, pernah juga ia melewati bagian bawah jembatan Ampera di Palembang dengan mustangnya, terkadang ia juga bermain-main dengan mustangnya dengan melewati dua buah tiang atau gedung!!!
Namun, ia tidak melakukan kegiatan "ugal-ugalan" itu secara sembrono, semuanya ia lakukan dengan latihan dan perhitungan yang amat sangat matang. Seorang penerbang Mustang pernah mencoba gaya terbang "ugal-ugalan" macam beliau itu, namun sang penerbang itu diperingatkan oleh Pak Roesmin Noerjadin (yang juga salah satu legenda P-51D Mustang) agar jangan meniru "orang Gila" itu jika ingin jadi penerbang tempur!
Malang menimpa Penerbang Mustang Letnan I Udara Subagyo, lantaran ia meniru gaya "ugal-ugalan" Leo Wattimena ini, ia pun gugur di lanud Husein Sastranegara Bandung, pesawat Mustang yang di terbangi nya crash dan hancur berantakan di landasan....
Leo Wattimena juga dikenal sebagai orang yang keras dan tempramental, banyak murid penerbang yang ketakutan saat ia menjadi instruktur, hukuman yang diberikan oleh Leo kepada siswanya tidak sekedar push up, cabut bulu kaki atau lainnya, melainkan hukuman nya adalah ikut terbang "ugal-ugalan" bersamanya dan di jungkir balikkan sampai semaput!
Berbagai operasi militer pernah dipimpin oleh Leo Wattimena diantaranya Operasi Nunusaku menumpas PERMESTA pada 15 Mei 1958, Pemberontakan Pemerintahan Revolusioner Republik Indonesia, DI/TII, Dwikora dan Trikora.
Puncak karir Leo Wattimena sebagai perwira operasi terjadi pada tahun 1961, saat itu ia dipercaya sebagai Wakil Panglima Operasi II Operasi Pembebasan Irian Barat.
Leo Wattimena berhenti dari dinas AURI pada tahun 1971 setelah sebelumnya juga menduduki jabatan sebagai anggota MPRS pada tahun 1966, Panglima Komando Pertahanan Udara pada tahun 1966, Panglima Komandu Operasi Auri pada tahun 1963 hingga Deputi Operasi Menteri/Panglima Angkatan Udara.
Setelah ia pensiun, Leo sempat bekerja di sebuah perusahaan kabel, hingga pada suatu saat ia bertemu dengan KASAU Marsekal (Purn) Ashadi Tjahjadi dan memnintanya menjadi Penasihat Ahli KASAU.
Namun penyakit asma yang mulai dideritanya membuat kondisi kesehatan fisik Leo yang gagah tersebut berangsur menurun. Tubuh ideal penerbang tempur yang dimiliknya lama kelamaan semakin kurus dan hingga akhirnya harus betul2 di topang oleh tongkat.
Leonardus Willem Johanes Wattimena akhirnya meninggal dunia pada 18 April 1976 dan dimakamkan lengkap dengan pakaian penerbang AURI dan dimakamkan berdampingan dengan salah satu legenda mustang lainnya, Komodor Udara (Purn) Ignatius Dewanto di taman makam pahlawan Kalibata, Jakarta.
Pesawat P-51D Mustang reigtrasi F-303 yang biasa di terbangkan oleh si "Penerbang Gila" ini kini menjadi monumen di depan pintu masuk Pangkalan Udara Halim Perdana Kusuma.
(Jakarta, 3 Juli 1927 - Jakarta, 18 April 1976) adalah seorang perwira dan penerbang AURI yang terkenal di era 1950-1960-an.
PENDIDIKAN
1. Sekolah Rakyat (1940)
2. SMA (1950)
3. Pendidikan Terbang Trans Ocean Airlines Oakland Airport (TALOA), California, Amerika Serikat (1950)
4. Pendidikan Instruktur di Royal Air Force (RAF), Inggris (1955)
KARIR
1. Penerbang Skadron 3 Lanud Halim Perdanakusuma (1952)
2. Pimpinan Armada Vampire Skadron Udara 11 Lanud Kemayoran (1957)
3. Instruktur Sekolah Penerbang Lanjutan (SPL) Kalijati (1958)
4. Wakil II Panglima Komando Mandala/Panglima AU Mandala (1958)
5. Panglima Komando Operasi AURI (1963)
6. Panglima Komando Pertahanan Udara (1966)
7. Anggota MPRS (1966)
8. Deputi Operasi Menteri/Panglima AU
9. Duta besar RI di Italia (1969)
10. Staf Ahli KSAU
PESWAT YANG PERNAH DITERBANGKAN
1. L-4J Piper Cub
2. P-51 Mustang
3. de Havilland DH-115 Vampire
4. MiG-17
5. MiG-21
OPERASI TEMPUR
1. Penumpasan Permesta (1958)
2. Perebutan Irian Barat (1962)
CIRI KHAS TIAP KALI TERBANG
1.4x roll kiri pas airborne
2.cruising pake climb power
3.pulang pake sepeda...
Leo Wattimena merupakan salah satu penerbang legendaris P-51D Mustang AURI, pesawat bermesin Packard Merlin V-1650-7 Piston V-12 Engine 1695 hp di tangan seorang Leo Wattimena bagaikan sebuah mainan!
Marsekal Muda (Purn) Leonardus Willem Johanes Wattimena lahir di Jakarta 3 Juli 1927. Ia adalah anak ke empat dari enam bersaudara pasangan dari (HL Wattimena dan UR) Wattimena. Ia bergabung dengan AURI pada usia 23 tahun di tahun 1950. Kemudian ia mendapat beasiswa sekolah terbang di TALOA Amerika Serikat, dan menjadi lulusan terbaik.
Fisik yang dimiliki seorang Leo Wattimena memang sangat ideal bagi seorang penerbang tempur : leher pendek, kekar, dan bertubuh gempal, dengan postur seperti ini biasanya tahan dan mampu berhadapan dengan gaya G yang tinggi.
Leo Wattimena sering melakukan hal-hal yang dianggap kelewat batas dengan P51D Mustangnya, tak heran, ia pun akhirnya banyak mendapat gelar, seperti "Penerbang Gila", "G-Maniac", atau "Pilot Luar Biasa"....
Banyak sekali atraksi "Ugal-Ugalan" yang sering di lakukan beliau, seperti melakukan Roll di ketinggian yang masih rendah, pernah juga ia melewati bagian bawah jembatan Ampera di Palembang dengan mustangnya, terkadang ia juga bermain-main dengan mustangnya dengan melewati dua buah tiang atau gedung!!!
Namun, ia tidak melakukan kegiatan "ugal-ugalan" itu secara sembrono, semuanya ia lakukan dengan latihan dan perhitungan yang amat sangat matang. Seorang penerbang Mustang pernah mencoba gaya terbang "ugal-ugalan" macam beliau itu, namun sang penerbang itu diperingatkan oleh Pak Roesmin Noerjadin (yang juga salah satu legenda P-51D Mustang) agar jangan meniru "orang Gila" itu jika ingin jadi penerbang tempur!
Malang menimpa Penerbang Mustang Letnan I Udara Subagyo, lantaran ia meniru gaya "ugal-ugalan" Leo Wattimena ini, ia pun gugur di lanud Husein Sastranegara Bandung, pesawat Mustang yang di terbangi nya crash dan hancur berantakan di landasan....
Leo Wattimena juga dikenal sebagai orang yang keras dan tempramental, banyak murid penerbang yang ketakutan saat ia menjadi instruktur, hukuman yang diberikan oleh Leo kepada siswanya tidak sekedar push up, cabut bulu kaki atau lainnya, melainkan hukuman nya adalah ikut terbang "ugal-ugalan" bersamanya dan di jungkir balikkan sampai semaput!
Berbagai operasi militer pernah dipimpin oleh Leo Wattimena diantaranya Operasi Nunusaku menumpas PERMESTA pada 15 Mei 1958, Pemberontakan Pemerintahan Revolusioner Republik Indonesia, DI/TII, Dwikora dan Trikora.
Puncak karir Leo Wattimena sebagai perwira operasi terjadi pada tahun 1961, saat itu ia dipercaya sebagai Wakil Panglima Operasi II Operasi Pembebasan Irian Barat.
Leo Wattimena berhenti dari dinas AURI pada tahun 1971 setelah sebelumnya juga menduduki jabatan sebagai anggota MPRS pada tahun 1966, Panglima Komando Pertahanan Udara pada tahun 1966, Panglima Komandu Operasi Auri pada tahun 1963 hingga Deputi Operasi Menteri/Panglima Angkatan Udara.
Setelah ia pensiun, Leo sempat bekerja di sebuah perusahaan kabel, hingga pada suatu saat ia bertemu dengan KASAU Marsekal (Purn) Ashadi Tjahjadi dan memnintanya menjadi Penasihat Ahli KASAU.
Namun penyakit asma yang mulai dideritanya membuat kondisi kesehatan fisik Leo yang gagah tersebut berangsur menurun. Tubuh ideal penerbang tempur yang dimiliknya lama kelamaan semakin kurus dan hingga akhirnya harus betul2 di topang oleh tongkat.
Leonardus Willem Johanes Wattimena akhirnya meninggal dunia pada 18 April 1976 dan dimakamkan lengkap dengan pakaian penerbang AURI dan dimakamkan berdampingan dengan salah satu legenda mustang lainnya, Komodor Udara (Purn) Ignatius Dewanto di taman makam pahlawan Kalibata, Jakarta.
Pesawat P-51D Mustang reigtrasi F-303 yang biasa di terbangkan oleh si "Penerbang Gila" ini kini menjadi monumen di depan pintu masuk Pangkalan Udara Halim Perdana Kusuma.
Jumat, 08 Januari 2010
japs katana
Sebuah pedang Jepang, atau nihontō., Adalah salah satu senjata berbilah tradisional Jepang. Ini dikategorikan dalam beberapa jenis menurut ukuran dan metode pembuatan. Yang paling umum dikenal jenis katana, yang, seperti juga terbentuk tachi, adalah bermata satu dan, biasanya, pedang panjang melengkung yang biasanya dikenakan oleh samurai dari 1400-an dan seterusnya;Wakizashi adalah pedang pendek; Tsurugi adalah bermata dua pedang panjang; Ōtachi atau Nodachi lebih tua tapi lagi versi bermata tunggal.
Meskipun mereka adalah tiang-mount senjata, Yari naginata dan masih dianggap sebagai bagian dari keluarga nihontō karena metode yang mereka dipalsukan.
Pedang Jepang umumnya masih terlihat; antik dan modernly-menempa pedang dapat dengan mudah ditemukan dan dibeli. Modern, asli nihontō dibuat oleh beberapa ratus swordsmiths. Banyak contoh dapat dilihat di kompetisi tahunan yang diselenggarakan oleh Asosiasi Swordsmith Semua Jepang, di bawah naungan yang baru dibentuk (Dec.1st, 2008) NihontōShinko Bunka Kyokai, lit. Masyarakat untuk promosi Budaya Pedang
Jepang.
Sejarah awal
Tachi oleh Norishige ca. 1300 CE, yang dibuat ō-suriage (sangat dipersingkat) selama periode Edo untuk digunakan sebagai "katana" dengan memotong dan mereformasi nakago asli itu lebih tinggi terdepan.
Sebelum 987, contoh pedang Jepang yang lurus chokutō atau jōkotō dan lain-lain dengan bentuk yang tidak biasa. Dalam periode Heian (ke-8 ke-11 abad) pedang-membuat dikembangkan melalui teknik dibawa dari Cina melalui perdagangan pada awal abad ke-10 pada masa Dinasti Tang dan melalui Siberia dan Hokkaido, wilayah Ainu people. Ainu digunakan warabite-To Dan ini mempengaruhi nihontō, yang diadakan dengan dua tangan dan dirancang untuk memotong, bukan menusuk. Menurut legenda, pedang Jepang diciptakan oleh seorang bernama smith Amakuni (ca.700 M), bersama dengan proses baja dilipat. Proses baja yang terlipat dan satu ujung pedang telah ditemukan pada awal abad ke-10 Jepang [12]. Pedang ditempa antara 987 dan 1597 disebut koto ; ini dianggap sebagai puncak kekuasaan tentara Jepang. Model awal kurva yang tidak rata dengan bagian terdalam dari kurva pada gagang. Ketika era mengubah pusat kurva cenderung naik pisau.
The nihonto seperti yang kita kenal sekarang dengan mendalam, kurva anggun mempunyai asal dalam shinogi-zukuri (pedang bermata tunggal dengan punggung bukit) tachi yang dikembangkan sekitar tahun tengah periode Heian untuk melayani kebutuhan kelas militer yang sedang tumbuh. Bentuknya mencerminkan perubahan bentuk perang di Jepang. Kavaleri sekarang unit tempur utama dan yang lebih tua khususnya chokutō lurus tidak cocok untuk bertempur dari kuda. Pedang melengkung adalah senjata yang jauh lebih efisien bila dikerahkan oleh seorang prajurit berkuda di mana kurva pisau cukup untuk menambah gaya ke bawah dari aksi pemotongan.
Si tachi adalah pedang yang umumnya lebih besar dari katana, dan dikenakan pemotongan tergantung dengan tepi bawah. Ini adalah bentuk standar membawa pedang selama berabad-abad, dan pada akhirnya akan digantikan oleh gaya katana tempat pisau dipakai menyodorkan melalui sabuk, tepi atas. Si tachi dipakai tergantung di pinggul kiri. Tanda tangan di tang (nakago) dari pisau itu tertulis sedemikian rupa sehingga akan selalu berada di luar pedang ketika dipakai. Karakteristik ini sangat penting dalam mengenali perkembangan, fungsi dan gaya yang berbeda memakai pedang dari kali ini dan seterusnya.
Ketika dikenakan dengan baju zirah lengkap, yang tachi akan didampingi oleh pisau yang lebih singkat dalam bentuk yang dikenal sebagai koshigatana ( "pinggang pedang"); sejenis pedang pendek tanpa tangan-penjaga (tsuba) dan di mana gagang dan sarungnya bertemu untuk membentuk gaya dari mounting disebut aikuchi ( "mulut rapat"). Belati (tanto), juga dilakukan untuk pertempuran jarak dekat pertempuran serta membawa umumnya untuk perlindungan pribadi.
Invasi Mongol dari Jepang pada abad ketiga belas mendorong evolusi lebih lanjut pedang Jepang. Sering dipaksa untuk meninggalkan terpasang memanah tradisional untuk tangan-ke-tangan pertempuran, banyak samurai menemukan bahwa pedang mereka terlalu rapuh dan rentan terhadap kerusakan jika digunakan terhadap kulit tebal baju besi dari para penyerang. Sebagai tanggapan, Jepang mulai mengadopsi swordsmiths tipis dan sederhana garis-garis kesabaran. Jepang tertentu swordsmiths periode ini mulai membuat pisau dengan punggung lebih tebal dan lebih besar poin sebagai respons terhadap ancaman Mongol. [13]
Pada abad kelima belas, Sengoku Jidai perang sipil meletus, dan kebutuhan besar pedang bersama-sama dengan keganasan pertempuran menyebabkan teknik yang sangat artistik dari zaman Kamakura (dikenal sebagai "Golden Age of Swordmaking") yang harus ditinggalkan dan diganti lebih utilitarian dan sekali pakai senjata. Nihontō ekspor mencapai puncaknya selama periode Muromachi ketika setidaknya 200.000 nihontō yang dikirim ke Dinasti Ming Cina dalam perdagangan resmi dalam upaya untuk menyerap produksi senjata Jepang dan membuat lebih sulit untuk bajak laut di area lengan.
Pada tanggal 15 dan 16 abad, samurai yang semakin menemukan kebutuhan sebilah pedang untuk digunakan di dekat tempat tinggal bersama dengan meningkatnya penggunaan kaki-prajurit bersenjata tombak mengarah pada penciptaan uchigatana, baik dalam satu tangan dan tangan dua bentuk . Sebagai Sengoku perang saudara berlangsung, uchigatana berevolusi menjadi katana modern, dan menggantikan tachi sebagai senjata utama samurai, terutama bila tidak mengenakan baju besi. Banyak lagi tachi yang diperpendek dalam-15-17 abad untuk memenuhi permintaan katana.
Pesawat hancur sebagai berjalannya waktu dan senjata api diperkenalkan sebagai kekuatan yang menentukan di medan perang. Pada akhir periode Muromachi, shogun Tokugawa mengeluarkan peraturan pengendalian yang bisa memiliki dan membawa pedang, dan secara efektif standar deskripsi suatu nihontō.
Some of Famous samurai
* Akechi Mitsuhide
* Date Masamune
* Hattori Hanzō
* Hōjō Ujimasa
* Kusunoki Masashige
* Minamoto no Yoshitsune
* Minamoto Yoshiie
* Miyamoto Musashi
* Mushinto Takamu
* Oda Nobunaga
* Saigo Takamori
* Saito Hajime
* Sakamoto Ryoma
* Sanada Yukimura
* Sasaki Kojirō
* Shimazu Takahisa
* Shimazu Yoshihiro
* Takeda Shingen
* Tokugawa Ieyasu
* Toyotomi Hideyoshi
* Uesugi Kenshin
* Yagyū Jūbei Mitsuyoshi
* Yagyū Munenori
* Yamamoto Tsunetomo
* Yamaoka Tesshu
* Zunaku Itomuku
Meskipun mereka adalah tiang-mount senjata, Yari naginata dan masih dianggap sebagai bagian dari keluarga nihontō karena metode yang mereka dipalsukan.
Pedang Jepang umumnya masih terlihat; antik dan modernly-menempa pedang dapat dengan mudah ditemukan dan dibeli. Modern, asli nihontō dibuat oleh beberapa ratus swordsmiths. Banyak contoh dapat dilihat di kompetisi tahunan yang diselenggarakan oleh Asosiasi Swordsmith Semua Jepang, di bawah naungan yang baru dibentuk (Dec.1st, 2008) NihontōShinko Bunka Kyokai, lit. Masyarakat untuk promosi Budaya Pedang
Jepang.
Sejarah awal
Tachi oleh Norishige ca. 1300 CE, yang dibuat ō-suriage (sangat dipersingkat) selama periode Edo untuk digunakan sebagai "katana" dengan memotong dan mereformasi nakago asli itu lebih tinggi terdepan.
Sebelum 987, contoh pedang Jepang yang lurus chokutō atau jōkotō dan lain-lain dengan bentuk yang tidak biasa. Dalam periode Heian (ke-8 ke-11 abad) pedang-membuat dikembangkan melalui teknik dibawa dari Cina melalui perdagangan pada awal abad ke-10 pada masa Dinasti Tang dan melalui Siberia dan Hokkaido, wilayah Ainu people. Ainu digunakan warabite-To Dan ini mempengaruhi nihontō, yang diadakan dengan dua tangan dan dirancang untuk memotong, bukan menusuk. Menurut legenda, pedang Jepang diciptakan oleh seorang bernama smith Amakuni (ca.700 M), bersama dengan proses baja dilipat. Proses baja yang terlipat dan satu ujung pedang telah ditemukan pada awal abad ke-10 Jepang [12]. Pedang ditempa antara 987 dan 1597 disebut koto ; ini dianggap sebagai puncak kekuasaan tentara Jepang. Model awal kurva yang tidak rata dengan bagian terdalam dari kurva pada gagang. Ketika era mengubah pusat kurva cenderung naik pisau.
The nihonto seperti yang kita kenal sekarang dengan mendalam, kurva anggun mempunyai asal dalam shinogi-zukuri (pedang bermata tunggal dengan punggung bukit) tachi yang dikembangkan sekitar tahun tengah periode Heian untuk melayani kebutuhan kelas militer yang sedang tumbuh. Bentuknya mencerminkan perubahan bentuk perang di Jepang. Kavaleri sekarang unit tempur utama dan yang lebih tua khususnya chokutō lurus tidak cocok untuk bertempur dari kuda. Pedang melengkung adalah senjata yang jauh lebih efisien bila dikerahkan oleh seorang prajurit berkuda di mana kurva pisau cukup untuk menambah gaya ke bawah dari aksi pemotongan.
Si tachi adalah pedang yang umumnya lebih besar dari katana, dan dikenakan pemotongan tergantung dengan tepi bawah. Ini adalah bentuk standar membawa pedang selama berabad-abad, dan pada akhirnya akan digantikan oleh gaya katana tempat pisau dipakai menyodorkan melalui sabuk, tepi atas. Si tachi dipakai tergantung di pinggul kiri. Tanda tangan di tang (nakago) dari pisau itu tertulis sedemikian rupa sehingga akan selalu berada di luar pedang ketika dipakai. Karakteristik ini sangat penting dalam mengenali perkembangan, fungsi dan gaya yang berbeda memakai pedang dari kali ini dan seterusnya.
Ketika dikenakan dengan baju zirah lengkap, yang tachi akan didampingi oleh pisau yang lebih singkat dalam bentuk yang dikenal sebagai koshigatana ( "pinggang pedang"); sejenis pedang pendek tanpa tangan-penjaga (tsuba) dan di mana gagang dan sarungnya bertemu untuk membentuk gaya dari mounting disebut aikuchi ( "mulut rapat"). Belati (tanto), juga dilakukan untuk pertempuran jarak dekat pertempuran serta membawa umumnya untuk perlindungan pribadi.
Invasi Mongol dari Jepang pada abad ketiga belas mendorong evolusi lebih lanjut pedang Jepang. Sering dipaksa untuk meninggalkan terpasang memanah tradisional untuk tangan-ke-tangan pertempuran, banyak samurai menemukan bahwa pedang mereka terlalu rapuh dan rentan terhadap kerusakan jika digunakan terhadap kulit tebal baju besi dari para penyerang. Sebagai tanggapan, Jepang mulai mengadopsi swordsmiths tipis dan sederhana garis-garis kesabaran. Jepang tertentu swordsmiths periode ini mulai membuat pisau dengan punggung lebih tebal dan lebih besar poin sebagai respons terhadap ancaman Mongol. [13]
Pada abad kelima belas, Sengoku Jidai perang sipil meletus, dan kebutuhan besar pedang bersama-sama dengan keganasan pertempuran menyebabkan teknik yang sangat artistik dari zaman Kamakura (dikenal sebagai "Golden Age of Swordmaking") yang harus ditinggalkan dan diganti lebih utilitarian dan sekali pakai senjata. Nihontō ekspor mencapai puncaknya selama periode Muromachi ketika setidaknya 200.000 nihontō yang dikirim ke Dinasti Ming Cina dalam perdagangan resmi dalam upaya untuk menyerap produksi senjata Jepang dan membuat lebih sulit untuk bajak laut di area lengan.
Pada tanggal 15 dan 16 abad, samurai yang semakin menemukan kebutuhan sebilah pedang untuk digunakan di dekat tempat tinggal bersama dengan meningkatnya penggunaan kaki-prajurit bersenjata tombak mengarah pada penciptaan uchigatana, baik dalam satu tangan dan tangan dua bentuk . Sebagai Sengoku perang saudara berlangsung, uchigatana berevolusi menjadi katana modern, dan menggantikan tachi sebagai senjata utama samurai, terutama bila tidak mengenakan baju besi. Banyak lagi tachi yang diperpendek dalam-15-17 abad untuk memenuhi permintaan katana.
Pesawat hancur sebagai berjalannya waktu dan senjata api diperkenalkan sebagai kekuatan yang menentukan di medan perang. Pada akhir periode Muromachi, shogun Tokugawa mengeluarkan peraturan pengendalian yang bisa memiliki dan membawa pedang, dan secara efektif standar deskripsi suatu nihontō.
Some of Famous samurai
* Akechi Mitsuhide
* Date Masamune
* Hattori Hanzō
* Hōjō Ujimasa
* Kusunoki Masashige
* Minamoto no Yoshitsune
* Minamoto Yoshiie
* Miyamoto Musashi
* Mushinto Takamu
* Oda Nobunaga
* Saigo Takamori
* Saito Hajime
* Sakamoto Ryoma
* Sanada Yukimura
* Sasaki Kojirō
* Shimazu Takahisa
* Shimazu Yoshihiro
* Takeda Shingen
* Tokugawa Ieyasu
* Toyotomi Hideyoshi
* Uesugi Kenshin
* Yagyū Jūbei Mitsuyoshi
* Yagyū Munenori
* Yamamoto Tsunetomo
* Yamaoka Tesshu
* Zunaku Itomuku
Kamis, 07 Januari 2010
Motivasi (dari buku 'manajemen' karangan Hani Handoko)
Efektifitas manajer dapat ditentukan melalui kemampuan mereka untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahan. Para manajer tidak dapat mengarahkan bawahannya begitu saja tapi melalui motivasi.
Motivasi merupakan kegiatan yang berakibat, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi adalah subyek yang membingungkan karena motifnya tidak dapatdiamati secara lansung, tapi dapat disimpulkan dari perilaku individu. Manajer perlu memahami jenis – jenis perilaku tertentu agar dapat mempengaruhi karyawan bekerja sesuai keinginan organisasi, karena organisasi dapat mencapai tujuannya melalui orang lain (karyawan).
Faktor yang berpengaruh (selain motivasi) terhadap prestasi seseorang adalah kemepuan individu dan kesadaran perilaku yang dilakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi (persepsi kemampuan). 3 faktor tersebut saling berkaitan, jika salah satunya bernilai rendah akan berpengaruh pada tingkat prestasi.
Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motifavi, antara lain kebutuhan, desakan, dorongan, dll. Istilah motivasi diartikan keadaan pribadi seseorang yang mendorong keinginan untuk mewujudkan perbuatan demi kepuasan dirinya. Berikut ini adalah beberapa pengembangan berbagai teori dan konsep motivasi.
1.1 Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi
Pandangan manajer yang berbeda tentang masing - masing model dalah penentu keberhasilan dalam mengelola karyawan. Berikut adalah perbandingan 3 teori / model.
Model Tradisional (F. Taylor dan aliran manajemen)
Manajer menetukan bagaimana pekerjaan – pekerjaan yang harus dilakukan dan menggunakan insentif sebagai motivator. Pandangan ini menganggap bahwa para pekerja malas dan hanya dapat dimotivasi dengan uang. Tapi dalam beberapa kasus konsep ini cukup karena sejalan dengan efisiensi meningkat, kebutuhan karyawan dapat dipangkas. PHK menjadi biasa dan pekerja akan mencari jaminan kerja daripada kenaikan gaji yang kecil dan sementara.
Model Hubungan Manusiawi (Elton Mayo)
Kontak sosial antara karyawandengan pekerjaannya sangat penting. Pengulangan rutinitas adalah salah satu dari beberapafaktor pengurang motivasi. Elton Mayo percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahannya melalui pemenuhan kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka berguna. Sebagai hasil, karyawan diberi kebebasan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian lebih tentang perhatian manajer dan operasi organisasi ditujukan pada kelompok – kelompok kerja organisasi informal.
Model Sumber Daya Manusia (Mc. Gregor & Maslow)
Para peneliti, seperti Argyris dan Linkert mengkritiki model hubungan mnusiawi dan mengemukakan pendekatan yang lebih bervariasi. Model ini berisi bahwa karyawan termotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang dan kepuasan tapi kebutuhan berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang baik. Alasannya adalah banyak orang dimotivasi untuk melakukan pekerjaan secara baik dan mereka tidak otomatis menilai bahwa pekerjaan itu menyenangkan dan juga karyawan menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi. Jadi, para karyawan bisa diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk membuat keputusan dan pelaksanaan tugas – tugas.
Manajer dapat menggunakan model SDM dan hubungan manusia bersamaan. Saat dengan bawahan, manajer cenderung menggunakan model hubungan manusiawi.
1.2 Teori – teori Motivasi
Teori – teori petunjuk, teori ini berdasarkan pengalaman mencoba bagaimana cara memotivasi karyawan.
Teori kebutuhan, berisi alasan penyebab – penyebab perilaku. Teori yang sangat terkenal diantaranya: hierarki kebutuhan dari psikolog (Abraham H. Maslow), teori motivasi pemeliharaan (Frederick Herzberg), dan teori dari David McCleland.
Teori – teori proses, berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dijalankan. Teori – teori yang termasuk kategori ini adalah teori pengharapan, pembentukan perilaku, teori Porter-Lawler dan teori keadilan.
1.3 Teori – teori Isi
Teori- teori berikut memperhatikan tentang penyebab perilaku terjadi dan berhenti. Jawabannya berpusat pada:
• Kebutuhan, motif- motif yang mendorong, menekan, memacudan menguatkan karyawan melakukan kegiatan.
• Hubungan karyawan dengan faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, mendorong dan mempengaruhi mereka untuk bekerja.
Teori isi mementingkan pengertian terhadap faktor – faktor internal individu, kebutuhan, yang menyebabkan mereka berperilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhannya. Faktor eksternal (kebijakan, gaji, kondisi kerja,dll.) berguna untuk mendapatkan perilaku positif karyawan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
Hierarki Kebutuhan dari Maslow
Maslow mendasarkan konsep hierarki kebutuhan pada dua prinsip, yaitu, Kebutuhan – kebutuhan manusiadapat disusun dalam suatu hierarkidari yang terendah sampai yang tertinggi. Dan suatu kebutuhan yang telah terpenuhi berhenti menjadi motivator utama pelaku .
Menurut Maslow, manusia akan memenuhi kebutuhan yang paling mendesak dan berdasarkan pengalaman orang itu pada suatu hierarki. Yang pertama adalah kebutuhan fisiologis, lalu kebutuhan terhadap rasa aman dan nyaman. Jika kedua – duanya terpenuhi, maka proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan aktualisasi diri. Manajemen dapat memberi insentif untuk memotivasi hubungan kerja sama, wibawa pribadi, tanggung jawab terhadap prestasi.
Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan saling tergantung. Kebutuhan tertentu yang telah terpenuhi tidak lagi menjadi motivator utama tapi digantikan kebutuhan yang lain, meskipun begitu kebutuhan yang telah terpenuhi tidak akan hilang begitu saja tapi sedikit mempengaruhi perilaku. Hierarki (teori Maslow) dapat digunakan dalam manajemen motivasi, karena konsepnya relatif dan bukan penjelasan mutlak tentang semua perilaku manusia, hal ini nisa dgunakan sebagai pedoman manajer.
Kegunaan teori ini adalah memperjelas dan memperkirakan perilaku induvidu atau kelompok dengan melihat kebutuhan terhadap motivasi mereka. Kemudian, jika kebutuhan telah terpenuhi faktor tersebut berhenti menjadi motivator dari perilaku tapi dapat berguna dalam keadaan tertentu seperti disingkirkan, diancam, atau dibuang.
Motivasi merupakan kegiatan yang berakibat, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi adalah subyek yang membingungkan karena motifnya tidak dapatdiamati secara lansung, tapi dapat disimpulkan dari perilaku individu. Manajer perlu memahami jenis – jenis perilaku tertentu agar dapat mempengaruhi karyawan bekerja sesuai keinginan organisasi, karena organisasi dapat mencapai tujuannya melalui orang lain (karyawan).
Faktor yang berpengaruh (selain motivasi) terhadap prestasi seseorang adalah kemepuan individu dan kesadaran perilaku yang dilakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi (persepsi kemampuan). 3 faktor tersebut saling berkaitan, jika salah satunya bernilai rendah akan berpengaruh pada tingkat prestasi.
Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motifavi, antara lain kebutuhan, desakan, dorongan, dll. Istilah motivasi diartikan keadaan pribadi seseorang yang mendorong keinginan untuk mewujudkan perbuatan demi kepuasan dirinya. Berikut ini adalah beberapa pengembangan berbagai teori dan konsep motivasi.
1.1 Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi
Pandangan manajer yang berbeda tentang masing - masing model dalah penentu keberhasilan dalam mengelola karyawan. Berikut adalah perbandingan 3 teori / model.
Model Tradisional (F. Taylor dan aliran manajemen)
Manajer menetukan bagaimana pekerjaan – pekerjaan yang harus dilakukan dan menggunakan insentif sebagai motivator. Pandangan ini menganggap bahwa para pekerja malas dan hanya dapat dimotivasi dengan uang. Tapi dalam beberapa kasus konsep ini cukup karena sejalan dengan efisiensi meningkat, kebutuhan karyawan dapat dipangkas. PHK menjadi biasa dan pekerja akan mencari jaminan kerja daripada kenaikan gaji yang kecil dan sementara.
Model Hubungan Manusiawi (Elton Mayo)
Kontak sosial antara karyawandengan pekerjaannya sangat penting. Pengulangan rutinitas adalah salah satu dari beberapafaktor pengurang motivasi. Elton Mayo percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahannya melalui pemenuhan kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka berguna. Sebagai hasil, karyawan diberi kebebasan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian lebih tentang perhatian manajer dan operasi organisasi ditujukan pada kelompok – kelompok kerja organisasi informal.
Model Sumber Daya Manusia (Mc. Gregor & Maslow)
Para peneliti, seperti Argyris dan Linkert mengkritiki model hubungan mnusiawi dan mengemukakan pendekatan yang lebih bervariasi. Model ini berisi bahwa karyawan termotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang dan kepuasan tapi kebutuhan berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang baik. Alasannya adalah banyak orang dimotivasi untuk melakukan pekerjaan secara baik dan mereka tidak otomatis menilai bahwa pekerjaan itu menyenangkan dan juga karyawan menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi. Jadi, para karyawan bisa diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk membuat keputusan dan pelaksanaan tugas – tugas.
Manajer dapat menggunakan model SDM dan hubungan manusia bersamaan. Saat dengan bawahan, manajer cenderung menggunakan model hubungan manusiawi.
1.2 Teori – teori Motivasi
Teori – teori petunjuk, teori ini berdasarkan pengalaman mencoba bagaimana cara memotivasi karyawan.
Teori kebutuhan, berisi alasan penyebab – penyebab perilaku. Teori yang sangat terkenal diantaranya: hierarki kebutuhan dari psikolog (Abraham H. Maslow), teori motivasi pemeliharaan (Frederick Herzberg), dan teori dari David McCleland.
Teori – teori proses, berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dijalankan. Teori – teori yang termasuk kategori ini adalah teori pengharapan, pembentukan perilaku, teori Porter-Lawler dan teori keadilan.
1.3 Teori – teori Isi
Teori- teori berikut memperhatikan tentang penyebab perilaku terjadi dan berhenti. Jawabannya berpusat pada:
• Kebutuhan, motif- motif yang mendorong, menekan, memacudan menguatkan karyawan melakukan kegiatan.
• Hubungan karyawan dengan faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, mendorong dan mempengaruhi mereka untuk bekerja.
Teori isi mementingkan pengertian terhadap faktor – faktor internal individu, kebutuhan, yang menyebabkan mereka berperilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhannya. Faktor eksternal (kebijakan, gaji, kondisi kerja,dll.) berguna untuk mendapatkan perilaku positif karyawan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
Hierarki Kebutuhan dari Maslow
Maslow mendasarkan konsep hierarki kebutuhan pada dua prinsip, yaitu, Kebutuhan – kebutuhan manusiadapat disusun dalam suatu hierarkidari yang terendah sampai yang tertinggi. Dan suatu kebutuhan yang telah terpenuhi berhenti menjadi motivator utama pelaku .
Menurut Maslow, manusia akan memenuhi kebutuhan yang paling mendesak dan berdasarkan pengalaman orang itu pada suatu hierarki. Yang pertama adalah kebutuhan fisiologis, lalu kebutuhan terhadap rasa aman dan nyaman. Jika kedua – duanya terpenuhi, maka proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan aktualisasi diri. Manajemen dapat memberi insentif untuk memotivasi hubungan kerja sama, wibawa pribadi, tanggung jawab terhadap prestasi.
Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan saling tergantung. Kebutuhan tertentu yang telah terpenuhi tidak lagi menjadi motivator utama tapi digantikan kebutuhan yang lain, meskipun begitu kebutuhan yang telah terpenuhi tidak akan hilang begitu saja tapi sedikit mempengaruhi perilaku. Hierarki (teori Maslow) dapat digunakan dalam manajemen motivasi, karena konsepnya relatif dan bukan penjelasan mutlak tentang semua perilaku manusia, hal ini nisa dgunakan sebagai pedoman manajer.
Kegunaan teori ini adalah memperjelas dan memperkirakan perilaku induvidu atau kelompok dengan melihat kebutuhan terhadap motivasi mereka. Kemudian, jika kebutuhan telah terpenuhi faktor tersebut berhenti menjadi motivator dari perilaku tapi dapat berguna dalam keadaan tertentu seperti disingkirkan, diancam, atau dibuang.
Teori Motivasi - Pemeliharaan dari Herzberg
Karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka.. Setelah terpenuhi mereka akan berusaha memenuhi tingkat yang lebih tinggi. Beberapa percobaan motivasi telah dilakukan yang menunjukkan pentingnya kebutuhan yang lebih tinggi sebagai motivasi, salah satunya adalah Frederick Herzberg dkk. Dari “Psychological Service Pittsburg”.[1]
Berdasarkan risetnya, lebih dari dua ratus insinyur dan akuntan diwawancarai. Herzberg menemukan dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, mendorong prestasi dan semangat kerja serta ketidakpuasan kerja yang berpengaruh negatif. Mereka membedakan dua hal, yaitu motivator (pengaruhnya meningkatkan prestasi) dan faktor – faktor pemeliharaan (mencegah menurunnya efisiensi, faktor ini tidak dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunnya produktivitas) Perbaikan dapat dilakukan untuk menghilangkan ketidakpuasan kerja, tapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja.
Teori motivasi memiliki hubungan dengan teori hierarki kebutuhan Maslow. Motivator – motivator berhubungan dengan aktualisasi diri dan penghargaan, faktor – fakor pemeliharaan berhubungan dengan kebutuhan yang lebih rendah.
Jadi, penemuan Herzberg menyatakan bahwa manajer perlu memahami faktor – faktor untuk memotivasi karyawan. Faktor pemeliharaan dapat menghilangkan ketidakpuasan kerja, tapi tidak dapat memotivasi bawahan. Motivator dapat memotivasi karyawan untuk melaksanakan keinginan manajer.
Teori Prestasi dari McClelland
David McClelland mengemukakan bahwa terdapat kaitan positif antara kebutuhan berprestasi dengan suksesnya pelaksanaan[2]. Para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata – rata, Pengusaha mengukur laba sebagai ukuran sederhana seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukannya.
McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan prestasi dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang – orang yang berorientasi prestasi memiliki beberapa karakter yang dapat dikembangkan, antara lain:
1. Mengambil resiko yang layak sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai tantangan; tanggung jawab pribadi atas hasil yang dicapai.
2. Cenderung menetapkan tujuan – tujuan prestasi yang layak dan resiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan perusahaan berpindah ke program management by office karena korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi.
3. Mempunyai kebutuhan umpan balik tentang pekerjaan yang telah dicapai.
4. Mempunyai ketrampilan dalam rencana jangka panjang dan kemampuan – kemampuan organisasional.
Manajer dapat mengembangkan manajemen berdasarkan teori prestasi McClelland untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, karena dapat diajarkan melalui berbagai bentuk latihan.
1.1 Teori – teori Proses
Berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul dan dilaksanakan, berikut adalah beberapa pembahasan teori proses.
Teori Pengharapan
Berhubungan dengan motivasi, dimana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka memperhatikan:
· Kemungkinan tainggi bahwa usaha – usaha yang dilakukan berprestasi tinggi
· Kemungkinan bahwa prestasi tinggi akan mengarah pada hasil – hasil menguntungkan
· Hasil tersebut akan menjadi keadaaan penyeimbang, penarik efektif badi mereka
Teori pengharapan menyatakan perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan realita, para karyawan menentukan dulu apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai – nilai alternatif.
Menurut teori pengharapan Victor Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka mengharapkan usaha – usaha yang ditingkatkan akan berdampak pada balas jasa tertentu dan menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha – usaha mereka[3]. Jadi, pandangan manajer menghasilkan rumus : MOTIVASI = pengharapan bahwa peningkatan usaha akan mengarah pada balsa jasa X penilaian individu terhadap balas jasa atas usahanya.
Teori ini memiliki kesulitan dalam prakteknya. Tapi penemuan – penemuan sejenisnya menunjukkan konsistensi dalam pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan, prestasi dan penghargaan ekstrinsik seperti gaji atau kenaikan jabatan.
Pembentukan Perilaku
B. F. Skinner mengemukakan pendapat lain terhadap motivasi mempengaruhi dan merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan perilaku[4]. Sering disebut behavior modification, positive reinforcement, dan Skinnerian conditioning. Pendekatan ini berdasarkan hukum penagruh, yang menyatakan perilaku yang diikuti konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku yang konsekuensinya mendapat hukuman cenderung tidak diulang. Maka perilaku individu di masa depan dapat dipelajari dari pengalaman waktu lampau.Berdasarkan gambar, penyebab dari konsekuensi tertentu adalah perilaku individu terhadap situasi tertentu. Jika konsekuensi itu positif, individu akan memberi tanggapan positif juga. Tapi bila konsekuensi itu negatif, individu akan merubah perilakunya untuk menghindari akibat negatif.
Jika manajer ingin merubah perilaku bawahan dia harus merubah konsekuensi dari perilaku tersebut. Penelitian membuktiakan penghargaan atas perilaku positif daripada hukuman bagi perilaku yang tidak diinginkan.
Ada empat teknik untuk mempengaruhi perilaku bawahan:
1. Penguatan positif (penguat primer atau sekunder, seperti minuman atau makanan untuk memuaskan kebutuhan biologis dan penghargaan, kenaikan pangkat, promosi, dll)
2. Penguatan negatif (individu akan mempelejari perilakum yang membawa konsekuensi buruk dan berusaha menghindarinya di masa datang.)
3. Pemadaman (dilakukan dengan penghilangan penguatan)
4. Hukuman (bagaimana manajer mengubah perilaku bawahan yang kurang tepat dengan memberi konsekuensi negatif)
W. Clay Hammer mengidentifikasikan enam pedoman penggunaan teknik – teknik pembentukan perilaku atau learning theory, yaitu:
1. Jangan memberikan penghargaan yang sama pada semua orang.
2. Kegagalan memberi tanggapan dapat merubah perilaku.
3. Beritahu karyawan apa yang harus diperbuat untuk mendapatkan penghargaan.
4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah.
5. Jangan memberi hukuman didepan karyawan lain.
Teori Powter – Lawler
Model ini adalah model pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa depan dan menekankan antisipasi hasil. Para manajer tergantung pada harapan yang akan datang, dan bukan pengalaman masa lalu. Berdasarkan probabilitas usaha – pengharapan yang dijalankan, prestasi dicapai, penghargaan diterima, kepuasan terjadi, dan mengarahkan usaha dimasa depan.
Secara teoritis, model pengharapan ini berjalan sebagai berikut:
1. Nilai penghargaan yang diharapkan karyawan dikombinasikan dengan
2. Presepsi orang tersebut tentang usaha dan kemungkinan pencapaian penghargaan untuk menyebabkan
3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan
4. Kemampuan, sifat – sifat karyawan dan
5. Presepsinya mengenai kegiatan – kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai
6. Tingkat prestasi yang diperlukan untuk menerima penghargaan intrinsik yang terdapat pada penyelesaian tugas
7. Dan penghargaan ekstrinsik dari manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan
8. Presepsi individu tentang ”keadilan” dari penghargaan ekstinsik yang diterima, dan perasaan yang dihasilkan dari prestasinya, membuahkan
9. Tingkat kepuasan yang dialami oleh karyawan. Pengalaman ini akan diterapkan pada penilaian individu di masa depan terhadap nilai penghargaan, karenanya dapat mempengaruhi pencapaian tugas dan kepuasan.
Model ini mempunyai sejumlah implikasi bagaimana manajer seharusnya memotivasi bawahan. Nadler dan Lawler mengutarakan implikasi model bagi manajer tersebut:
1. Pemberian penhargaan yang sesuai kebutuhan bawahan
2. Penetuan prestasi yang diinginkan
3. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai
4. Penghubungan penghargaan dengan prestasi
5. Analisa faktor – faktor yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan
6. Penetuan penghargaan yang cukup dan memadai
Teori Keadilan
Teori ini membandingkan antara masukan – masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan, dan usaha dengan; hasil – hasil yang mereka terima, seperti membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dalam pekerjaan yang sama.
Keyakinan, dasar dari pembandingan, tentang adanya ketidakadilan dalam bentuk pembayaran, akan mempunyai penagruh pada perilaku dalam kegiatan. Kuncinya adalah ada atau tidaknya ketidakadilan. Ketidakadilan ini ditanggapi beragam perilaku, misal mogok, meminta berhenti, penurunan prestasi, dll. Untuk manajer teori keadilan mempunyai implikasi penghargaan sebagai motivasi harus diberikan secara adil.
1.1 Motivasi Adalah lebih dari Sekedar Teknik – teknik
Manajer dapat membeli waktu karyawan, manajer dapat membeli fisik karyawan, dsb. Tapi Manajer tidak dapat membeli antusiasme, inisiatif, loyalitas, penyerahan hati, jiwa dan akal budi karyawan.
Pernyantaan diatas menyataka bahwa motivasi lebih inklusif daripada aplikasi atau cara tertentu untuk mendorong output. Motivasi adalah pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan, jadi teori motivasi harus dilakukan secara bijaksana.
Manajer yang bisa melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat individu, pekerjaan, situasi kerja dan hubungan antara insentif, motivasi dan produktivitas.
1.2 Perbandingan dengan buku / teori lain
Untuk menambahkan, menurut Hilgard dan Atkinson, tidak mudah untuk menjelaskan motivasi sebab :
- Pernyataan motif antar orang adalah tidak sama, budaya yang berbeda akan menghasilkan ekspresi motif yang berbeda pula.
- Motif yang tidak sama dapat diwujudkan dalam berbagai prilaku yang tidak sama.
- Motif yang tidak sama dapat diekspresikan melalui prilaku yang sama.
- Motif dapat muncul dalam bentuk-bentuk prilaku yang sulit dijelaskan.
- Suatu ekspresi prilaku dapat muncul sebagai perwujudan dari berbagai motif.
McClelland menyimpulkan bahwa motif kekuasaan dapat berfifat negatif atau positif. Motif kekuasaan yang bersifat negatif berkaitan dengan kekuasaan seseorang. Sedangkan motif kekuasaan yang bersifat positif berkaitan dengan kekuasaan sosial (kekuatan yang dipergunakan untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan kelompok).
Existence, relatedness, and Growth ( ERG ) Theory ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer [6] seorang ahli dari Yale University. Teori ini juga merupakan penyempurnaan dari teori kebutuhan yang dikemukakan oleh A.H. Maslow. Alderfer mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu :
- Kebutuhan akan Keberadaan ( Existence Needs ), berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs dari Maslow.
- Kebutuhan akan Afiliasi ( Relatedness Needs ), menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu ( Interpersonal relationship ) dan bermasyarakat ( social relationship ).
- Kebutuhan akan Kemajuan ( Growth Needs ), adalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.
Teori Claude S. George menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu :
- upah yang layak
- kesempatan untuk maju
- pengakuan sebagai individu
- keamanan bekerja
- tempat kerja yang baik
- penerimaan oleh kelompok
- perlakuan yang wajar
- pengakuan atas prestasi
Teori pengukuhan didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi. Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu :
- Pengukuhan Positif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.
- Pengukuhan Negatif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.
Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh situasi yang bersyarat. Demikian juga prinsip hukuman selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan itu diikuti oleh rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif adalah mendapatkan pujian setelah seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan ramah oleh manajer.
Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, dua model yang dia namakan Teori X dan Teori Y dalam buku “The Human side of Enterprise”. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Lebih lanjut menurut asumsi teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada dasarnya adalah:
1. Tidak menyukai bekerja
2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah
3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi.
4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.
5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.
Kelemahan dari asumsi teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. Asumsi teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diungkapkan oleh teori X. Secara keseluruhan teori Y mengenai manusia adalah:
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan pada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan unsur fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
3. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan - kebutuhan fisiologi dan keamanan.
4. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.
Minat merupakan aspek kognitif dari motivasi, atau merupakan gambaran kognitif yang memberikan arah pada suatu tindakan (Franken, 1982). Besar kecilnya minat seseorang terhadap suatu tugas atau pekerjaan, banyak menentukan keberhasilan yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas tadi, karena motivasi, efisiensi, gerak dan kepuasan kerja, akan didapat apabila pekerjaan tersebut sesuai dengan lapangan yang diminatinya.
Dengan demikian maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi merupakan dorongan dalam diri seseorang dalam usahanya untuk memenuhi keinginan, maksud dan tujuan, namun dalam penerapannya nanti, penggunaan masing-masing unsur tersebut adalah berbeda untuk setiap karyawan. Sesuai kebutuhan dan keinginan masing-masing.
Dengan memberikan motivasi yang tepat, maka karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka akan meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, maka kepentingan - kepentingan pribadinya akan terpenuhi pula
- Kebutuhan akan Keberadaan ( Existence Needs ), berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs dari Maslow.
- Kebutuhan akan Afiliasi ( Relatedness Needs ), menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu ( Interpersonal relationship ) dan bermasyarakat ( social relationship ).
- Kebutuhan akan Kemajuan ( Growth Needs ), adalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.
Teori Claude S. George menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu :
- upah yang layak
- kesempatan untuk maju
- pengakuan sebagai individu
- keamanan bekerja
- tempat kerja yang baik
- penerimaan oleh kelompok
- perlakuan yang wajar
- pengakuan atas prestasi
Teori pengukuhan didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi. Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu :
- Pengukuhan Positif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.
- Pengukuhan Negatif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.
Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh situasi yang bersyarat. Demikian juga prinsip hukuman selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan itu diikuti oleh rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif adalah mendapatkan pujian setelah seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan ramah oleh manajer.
Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, dua model yang dia namakan Teori X dan Teori Y dalam buku “The Human side of Enterprise”. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Lebih lanjut menurut asumsi teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada dasarnya adalah:
1. Tidak menyukai bekerja
2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah
3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi.
4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.
5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.
Kelemahan dari asumsi teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. Asumsi teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diungkapkan oleh teori X. Secara keseluruhan teori Y mengenai manusia adalah:
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan pada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan unsur fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
3. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan - kebutuhan fisiologi dan keamanan.
4. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.
Minat merupakan aspek kognitif dari motivasi, atau merupakan gambaran kognitif yang memberikan arah pada suatu tindakan (Franken, 1982). Besar kecilnya minat seseorang terhadap suatu tugas atau pekerjaan, banyak menentukan keberhasilan yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas tadi, karena motivasi, efisiensi, gerak dan kepuasan kerja, akan didapat apabila pekerjaan tersebut sesuai dengan lapangan yang diminatinya.
Dengan demikian maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi merupakan dorongan dalam diri seseorang dalam usahanya untuk memenuhi keinginan, maksud dan tujuan, namun dalam penerapannya nanti, penggunaan masing-masing unsur tersebut adalah berbeda untuk setiap karyawan. Sesuai kebutuhan dan keinginan masing-masing.
Dengan memberikan motivasi yang tepat, maka karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka akan meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, maka kepentingan - kepentingan pribadinya akan terpenuhi pula
[6] Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.
[5] W. Clay Hammer, “Reinforcement theory Contingency Management Organization Settings”, dalam Henry L. Tosi dan W. Clay Hammer, Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach, Wiley, New York, 1977
[4] B. F. Skinner, About Behaviorism, Knopf, new York, 1974; dan B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity, Knopf, New York, 1971
| |
[1] Frederick Herzberg, Berbard Mausner & Barbara Snyderman, The Motivation ti Work, John Wiley & Sons, New York, 1958.
Langganan:
Postingan (Atom)
